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突如其来的疫情，对企业的经营管理带来了不少冲击。我们相信，在农历新年之前中国绝大部分企业都做好了2020年的整体计划，疫情会打乱一些节奏，但不应打乱既定的战略。

对身处中国的企业来说，唯一值得借鉴的是2003年的SARS危机。我们可以研究对比危机前后，找到企业应该发展的路，并反思疫情所带给组织和管理上的改变，是否会产生长期的价值。

SARS期间，在投资推动增长的大背景下，中国国内生产总值占全球经济的4%，2019年，我国国内生产总值全球占比上升至16%，相较而言，我国目前生产总值的增长主要来自零售和消费服务。由于疫情期间的严密隔离措施，经济学家普遍预测此次疫情对经济增长的影响会明显超过03年的SARS。

回想一下，2003年SARS期间，疫情对中国的经济结构产生了哪些影响？从经济结构角度考虑，如果第二产业和第三产业的就业减少，会产生到人们手中的钱变少，那么人们的消费能力自然大打折扣。

对于能够容纳更多的就业人群的第三产业，2020年服务业所受的影响则更为巨大。相较于此次的新冠疫情，2003年SARS疫情对服务业的影响时间较短，下半年就迅速恢复。

下雪的时候不是最冷的，雪化的时候才是最冷的。

面临危机，各个企业的老板此时是比较焦虑和担心的，组织本身的问题也会暴露得更彻底，此时人力资源部门应应拿出怎样的状态和决心去主动申请推动公司的变革，如何让企业通过系统性的组织和流程再造好好活下去？

据佩信集团通过一项网上调研数据显示，当下许多的HR对如何做危机时刻的人力资源规划表示迷茫和焦虑，认为招聘工作停了，培训工作停了，这两项工作公司预算紧缩，他们还能做什么？

降本增效裁员吗？裁员这个事情太难了，也不想做。所以在危机的时候，人力资源工作就好像没什么可做的了。许多人误以为人力资源工作是靠预算支撑的。

丘吉尔说，不要浪费一次好危机。这句话用在人力资源领导的工作再合适不过了。这个时候轮恰恰是轮到人力资源部门的伙伴站上舞台，绽放光芒。

01. 推动业务变革

真正实现尤里奇提出的三支柱转型，真正做好一个业务主导型的HRBP，跳出人力资源看业务、跳出人力资源看资源。从企业、战略、系统等多个角度，看待公司目前的发展阶段，帮助企业找到未来的战略机会点。

如何全方位地去推动公司的业务变革？包括公司的产品创新、战略聚焦、营销变革、大客户重点突破，服务体系建设、供应链柔性化、存量客户的服务……这些都是重点。

每一次的业务变革，都可能带来重点客户的突破，大客户在疫情期间的需求将更为重要。所以每一次的业务变革，都要聚焦重要客户谋求实现突破。

特殊时期，特殊应对。疫情期间，能否逆势而上，提升产品开发的效率？这个时候，谁把原子弹造出来谁就是胜利。所有的工作计划和任务进程都要加速，时间全部要缩短，而不是变长，这需要HR同事和老板在一起去谋划推动，在谋划的过程中，我们可能会发现关键人才不够，关键人才组织起来，才发现愿意参与变革进程的人又不够了，这些都需要我们HR提供支持和保障，需要企业进行人力资源的结构变革。

02. 组织结构变革

2020年是变革年，也是能效年，能力、效率、人效……都会因为这场危机而发生根本性的变化。能否乘着这次危机的东风，去变革一些平时没法变革的“硬骨头”、“大老虎”？

比如老生常谈的职位问题：公司的职位可不可以整合，金字塔能不能干掉两层、扁平一点，组织结构能不能优化，业务能不能下沉……在整合职位方面，企业需要强调员工一专多能，打破过去不同职位间的条条框框。

组织结构优化的同时，企业管理者也需要进一步思考公司业务下沉的空间，把更多在总部工作的同事往前台压，后台压中台，中台压前台，更多的同事们去连接客户，甚至人力资源工作者要也去连接客户，把好的产品和服务带给客户。

人力资源系统不能再局限于过去局部的缝缝补补，需要对选育用留进行系统性、结构性、结果性的改革。从长远角度来说，人效提升是一个持续改善的过程，内部管理体系也需要定期迭代升级来支撑这种提升的过程，并且实时监控人效状况，这才是真正的人力资源的竞争力所在。

03. 绩效管理变革

绩效管理是目标管理，更是辅导管理，绩效管理的目的绝不是把员工考倒，恰恰是在绩效管理的过程中，通过一次次危机历练提升干部对下属赋能的能力。

在这个时刻，更要做好荣誉和激励管理，人力资源工作者一定要睁大眼睛去发现公司中的优秀人才以及干部储备，对优秀的人和事迹要进行宣传。越在艰难的时候越是要发现奋斗者，找到有效奋斗者还得给大家加薪。从激励管理的角度，需要企业管理者系统性推进整个公司的结构性改革，来推进公司人力资源管理更上一层楼。

在战略和危机时刻，更要抓住公司的关键人才培养，推动战略性的人才建设，聚焦公司重点市场与转型期间的人才储备和发展。这些都需要HR去推动，以保障公司在战略转型下的人才需要和组织保障。

04. 数字化变革

对于那些正在全方位推动数字化转型的企业，疫情同样是一个重要的契机。

有的企业员工在家办公，出现了视频软件并发量不足、带宽不够、文档无法在线协同等问题；

有的企业开展市场推广，不能像互联网企业那样实现精准定位和触达目标客户，线上线下无法打通，销售过程跟踪和预测困难；

有的企业决心降低成本，却由于缺少大数据分析支撑，企业无法精准定位，只能采取简单粗暴的砍业务、砍费用等手段；

有的企业拿到复工证明，苦于智能化水平较低，工人无法返岗，复工时间遥遥无期。

……

归根到底，便是这些企业的数字化能力支撑不足。

此时此刻，仍然有无数的公司在践行着数字化变革之路，越来越多的企业开始尝试通过无接触测评与远程面试完成人才甄别与面试流程。入职办理、健康管理、在线审批、人才盘点、人才培养、日报管理、目标管理……这些都不是未来，而是现在。

对于那些已经开始尝试数字化转型的企业而言，他们往往还停留在数字化转型的初级阶段，即数据的收集和集中管理。如何将集中化服务快速向共享服务升级是接下来的突破难点。

通过DHR、HRSSC，实现全方位的数字化转型，提升人力资源管理效能，确保，整个公司人力资源的效能能够提高，不要再去为一个考勤，一个统计报告，花太多的人力物力。这些某种意义上都是低效工作也都是无效工作，要通过系统性、数字化转型，把大量的基础工作交出来，人力资源工作者真正拥抱变革，拥抱战略。

05. 实现降本增收

方法：不仅是降本增效，更要降本增收！

疫情中，很多的企业，为了增收进行了大胆的创新。连各个房企都在线上VR卖房救市。现在都在增收，对于每家企业来说呢，停工的企业，哪怕一点点微弱的收入都是有作用的。应该探讨新业务的方向，比如共享员工（参考：价值创新！国家发改委主管媒体报道冰球突破mg正规官网“共享员工”服务举措）。以武汉为例，武汉城市化封闭了，对于在武汉的企业来说，可以通过共享用工来缓解企业成本压力。

如果我们认真思考当下这个时刻，所处的行业和情况是怎样的呢？我们的组织该如何进行调整？如果企业调整得当，打造一支铁军，具有更强的向心力了，其实面对后面的三个季度都是非常好的，有希望实现逆势保目标。

首先是效率，对于企业来说呢，效率要加速，之前需要三个月干的工作，能不能一个月做完，之前需要一个月做的工作，一周是不是可以做完。管理应该是朴实无华的，就是紧盯目标，探索实现的路径。

第二是创新，以新模式开展新业务，降本增收活下去。

其实有没有疫情，我们在2020年甚至之前的时间都应该开始布局了。疫情只是加速了我们应该发展的脚步。如果我们面向未来来看，对未来10年我们HR改革的影响，很多大的企业都已经开始实践了。华为，腾讯，京东在2019年大力的进行改革，进行做组织的调整，适应新技术新时代。

零工经济在前两年提出，发展得比较火，已经不局限于外卖配送，共享专车等。但未来10年会很多的新技术，DHR、HRSSC，RPA，人力资源科技将得到更多应用，这些新技术会重构生产关系，解放人和组织，赋能组织。

稻盛和夫在《萧条中飞跃的大智慧》中曾言，萧条是成长的机会，企业就是应该通过逆境来谋取更大的发展。对于企业而言，今年或许不是赚钱年，应该是改革年、服务年，更是每个公司系统性改造之年份。

我们除了变革，别无选择！