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一个企业能不能跨越经济的周期，能不能抓住新的发展机遇，首先还是要看企业家的自我超越和变革创新领导力的打造。企业家是企业成长的天花板，企业能否逆境成长，首先在于企业家能不能主动拥抱变化，能不能创新思维，具有自我批判精神，能够实现自我超越。尤其是在我们这个数字化时代，还需要转变思维，从线性思维到生态思维。其次，整个高管团队的能力、使命感、责任担当意识是不是真正能够跟得上这个时代的要求。冰球突破mg正规官网认为这两点是一个企业能否跨越经济周期实现可持续发展最根本的要素。

从企业家角度来讲，要求企业家自我超越、自我改变。对中国企业家来讲，企业家要突破成长天花板，至少在7个方面要实现转型：

1．个人价值角度。从我经营这个企业是为了实现个人的自我价值、个人财富，真正转向去构建一个事业平台，尤其在数字化时代，如何通过事业合伙机制，去与优秀人才成就事业，打造一个事业平台。从个人来讲，如何去超越个人财富的追求，去承担更多的社会责任这是作为企业家来讲第一个转型。

2．组织文化角度。如何从这个企业完全是老板个人文化和领导风格，真正转向需要打造一个共享的组织文化，共享的价值观体系，真正实现整个组织的使命驱动、价值观驱动。

3．价值评价角度。从企业用人完全靠老板个人主观评价真正转向像华为一样建立客观公正的评价体系，也就是说升官发财不是由某个人说了算，而是由这套客观公正的评价体系说了算；老板不仅要舍得分钱，更重要是要有分钱的依据。

4．领导方式角度。从老板个人专权、威权、独断，真正转向尊重人才、信任人才、放权、授权赋能，这是我们企业家领导方式的一个转型。

5．机制建设角度。从老板个人拍脑袋决策，凭借老板个人能力与智慧，真正转向运用群体智慧、团队体系，企业家去真正关注人背后的机制制度建设，通过机制制度建设使得人才能够脱颖而出。

6．责任体制角度。从责任体制角度来讲，说我要对老板负责，真正转向要对客户、对员工、对相关利益负责。

7．人生价值角度。从人生价值目标观追求，我做企业就是为了做生意赚钱，短期激励导向，真正转向做事业使命驱动，真正舍得在人才、技术、管理这些软实力上去加大投入。

这就是我认为中国企业家首先自己要转型的方面，企业家如果对未来都没有信念、追求，这个企业就做不大，也很难度过转型时期的阵痛。

1．高层领导团队真正是使命驱动，而不是单一的利益驱动，整个高层团队真正要志同道合，对未来的发展要达成共识。最近我们做得特别多的咨询辅导项目就是顶层设计和文化价值观。

我认为中国企业到了需要进行新一轮的顶层设计阶段了，所谓顶层设计就是高层领导团队完成对企业未来的系统思考，对企业未来的目标达成共识。在中国企业现在面临多种选择的时期，高层团队现在最突出的问题是思想不统一，达不成共识。

2．塑造跨界融合的领导力，需要调整“三个结构”。要打造一个全新的领导团队，具备跨界融合的领导力，就要调整领导团队的知识结构、专业结构和年龄结构。

很多企业发展到今天，领导团队面临的问题：

一是知识结构单一。过去分文科生、理科生，实际培养的是两种思维，两种知识结构，但在互联网时代经营企业，理工科背景的领导也要求具备文科生的思维，比如感性、直觉、激情等。

二是专业结构同质化。很多企业你去了一问，农业企业里面基本都是农业专业学习和从业背景，化工企业里基本都是学化学、干化学行业出来的，专业当然很重要，但作为领导一定不能局限于专业。

第三个是领导班子的年龄结构。我最近多次讲，如果一个企业的中高层干部队伍，80后、90后不能占到三分之一，那这个企业的年龄结构是有问题的。我最近到很多企业，我深刻感受到企业高层年龄太大，尤其是国有企业，如果整个领导班子全是五六十岁的人，怎么适应未来的发展需求？

华为规定领导干部45岁强制性退休（退出或转岗），就是强制性的要求领导调整年龄结构。现在很多企业面临的干部问题就是知识结构相对单一，专业结构同质化，年龄结构上平均年龄偏大。

3．开放包容的心态。在这么一个经济转型时期，真正要向社会去引进、整合优秀人才，这要求整个高层领导团队必须要开放包容的心态。现在企业比较普遍的问题就是缺少包容开放的心态，要么是文化上不开放、不包容，空降部队一落地都落在沼泽地上；要么就是始终有内外、新老之别，对真正有才华有个性的人才不包容、不接纳。

而在这个需要全球整合人才，人才就是核心竞争力的时代，只有开放包容的心态才能懂得妥协，才能够容忍能人的缺点，允许下属犯错误，没有这种心态，就没法去用那些顶尖的人才。

我把人才分为三种，人物、牛人、能人。这三种人才都是有个性的，如果一个企业没有开放包容的心态，不能包容个性，还像过去那样，只要有执行能力就行，不需要他有思想，有个性，那创新型人才、经营人才是很难脱颖而出的。

4．生态战略思维。未来的企业要么是构建生态，要么是加入生态；要么是构建平台，要么是被平台化。任何一个企业都必须有生态并生的战略思维，没有生态的战略思维，就很难融入到整个社会化协作体系当中去。

5．分享赋能。未来组织趋向扁平化，要求领导必须能分享、能赋能，绝对不能独享利益，独享权力。

6．自我批判和自我超越。整个团队如何开展自我批判，如何让高层领导团队能够出现自我改变，这是我们所讲的一个企业除了老板本人实现自我超越之外，最关键是我们要打造一个面向未来能自我批判、自我超越的高层领导团队。

企业转型首先是企业家的转型和高层领导团队的能力升级，我认为这是排在第一位的。但一个企业如何能够打造一个高层领导团队？有两种模式：

一种是华为模式。从年轻人入手，培养和锤炼高潜质的优秀毕业生，高潜力领导人才，然后从文化上统一思想，达成共识。

另一种是小米这种模式。搜寻最聪明最能干的人组建一个最牛的团队。但不管怎么样企业要支撑未来新的事业，我认为领导团队更重要，企业家的自我超越更重要。

在数字化与智能化时代，企业家和高层领导团队的使命与核心职能就是掌控战略方向，推动关键的创新变革，真正基于数字化与智能化，围绕客户需求，进行商业模式与产品技术创新，去推动组织与人才机制创新。